STREIGHT · MAKING STRATEGY
Strategie entsteht
in gemeinsamen Runden
Herausforderungen verstehen. Stärken nutzen. Ziele schärfen. Stakeholder einbeziehen. Und die Erkenntnisse immer wieder zu einem gemeinsamen Bild verbinden.
01
Herausforderungen
Was beschäftigt uns?
02
Stärken
Worauf bauen wir auf?
03
Ziele
Was wollen wir erreichen?
04
Stakeholder
Wen braucht es dafür?
GEMEINSAM VERKNÜPFEN
Die Strategiekarte
Nach jeder Runde prüfen,
ergänzen und weiterentwickeln.
Vier Perspektiven. Ein Gesamtbild, das mit jeder Runde genauer wird.
01 / DAS PRINZIP
Jede Runde verändert
das Gesamtbild.
Making Strategy ist gemeinsame Lern- und Entscheidungsarbeit. Die Beteiligten vertiefen unterschiedliche Perspektiven und prüfen immer wieder, wie diese zusammenpassen. Neue Erkenntnisse können Ziele verändern, andere Herausforderungen in den Vordergrund rücken oder zusätzliche Fähigkeiten erforderlich machen.
Die Runden sind keine starre Abfolge. Der Einstieg richtet sich nach der Ausgangslage. Entscheidend ist, dass die Gruppe ihre Erkenntnisse fortlaufend zusammenführt.
Die Begründungen sichtbar machen
Eine gemeinsame Strategiekarte hält Aussagen und vermutete Wirkungszusammenhänge fest. Sie verbindet Ursachen mit Folgen, Stärken mit ihrem Nutzen und Massnahmen mit den angestrebten Zielen. Die Beteiligten prüfen diese Beziehungen gemeinsam und korrigieren sie bei Bedarf.
Warum ist das wichtig?
Von konkreten Herausforderungen zu den Zielen, die dahinterstehen.
Wie können wir das erreichen?
Von den gewünschten Wirkungen zu Handlungen und benötigten Fähigkeiten.
02 / DIE ARBEITSRUNDEN
Vier Perspektiven.
Eine gemeinsame Richtung.
VOR DEM START
Den Rahmen gemeinsam klären
Auftraggeber und Moderation vereinbaren die strategische Frage, den Betrachtungsbereich und die erwarteten Entscheidungen. Sie klären, wer mitarbeitet, wer entscheiden kann und wessen Unterstützung die Umsetzung braucht. Auch Routinen und bisherige Entscheidungen gehören ins Bild: Sie zeigen, welche Strategie im Alltag tatsächlich gelebt wird.
RUNDE 1
Herausforderungen verstehen
Was müssen wir angehen?
Probleme, Chancen, Befürchtungen und offene Fragen werden gesammelt. Die Gruppe klärt Ursachen und Folgen, verbindet unterschiedliche Sichtweisen und erkennt, wo sich Schwierigkeiten gegenseitig verstärken.
Aus den einzelnen Beiträgen entsteht ein Netz strategischer Themen. Bereits hier werden erste Ziele sichtbar: Was soll durch die Bearbeitung einer Herausforderung erreicht oder verhindert werden?
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Herausforderungen mit Ursachen, Folgen und ersten Zielen verknüpfen.
RUNDE 2
Stärken und Fähigkeiten erkunden
Worauf können wir aufbauen?
Die Beteiligten untersuchen, was die Organisation besonders gut kann und welchen Nutzen diese Fähigkeiten ermöglichen. Entscheidend ist auch ihr Zusammenspiel: Welche Fähigkeiten stützen und verstärken sich gegenseitig?
Der Abgleich mit den Herausforderungen und Zielen zeigt, welche Stärken genutzt oder geschützt werden sollten, wo Entwicklung nötig ist und welche Lücken bestehen. Auch bisherige Ziele können dadurch zur Diskussion stehen.
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Stärken mit Herausforderungen und angestrebten Wirkungen verbinden.
RUNDE 3
Ziele und Zweck schärfen
Welche Wirkung wollen wir erzielen?
Die Gruppe klärt gewünschte Ergebnisse und Entwicklungen, die vermieden werden sollen. Sie verbindet die Ziele zu einem Zielsystem und prüft, wo sie sich unterstützen oder widersprechen. Massnahmen und Fähigkeiten werden von den Wirkungen unterschieden, die sie ermöglichen sollen.
Anschliessend wird geprüft: Unterstützt die Bearbeitung der Herausforderungen die wichtigen Ziele? Reichen die vorhandenen Fähigkeiten dafür aus? Daraus ergeben sich Prioritäten und ein klareres Bild des künftigen Nutzens.
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Ziele, Handlungen und Fähigkeiten aufeinander abstimmen.
RUNDE 4
Stakeholder einbeziehen
Wessen Unterstützung ist entscheidend?
Kunden, Mitarbeitende, Eigentümer, Partner oder politische Auftraggeber können die Strategie mitprägen. Die Gruppe betrachtet ihre Interessen, Einflussmöglichkeiten, Beziehungen und möglichen Reaktionen.
Welche Ziele finden Unterstützung? Wo entstehen Widerstände oder Abhängigkeiten? Die Antworten können Prioritäten und Handlungsoptionen verändern. Zur Strategie gehört auch, Unterstützung aufzubauen und tragfähige Vereinbarungen zu erreichen.
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Interessen und Einfluss auf Ziele und Handlungsoptionen beziehen.
NACH JEDER RUNDE
Zusammenführen.
Prüfen. Weiterdenken.
Neue Erkenntnisse werden in die gemeinsame Karte aufgenommen. Die Gruppe prüft Verbindungen, klärt Widersprüche und überarbeitet Annahmen. Einzelne Themen werden erneut aufgegriffen, wenn das Gesamtbild es verlangt.
01
Tragen unsere Handlungen zu den Zielen bei?
02
Können unsere Fähigkeiten die angestrebten Wirkungen ermöglichen?
03
Tragen die wichtigen Stakeholder die Richtung mit?
04
Bleibt die Strategie unter anderen plausiblen Zukunftsbedingungen sinnvoll?
03 / EIN BEISPIEL
Von langen Bearbeitungszeiten
zu einer begründeten Lösung.
Eine Organisation möchte schneller werden. Die Runden zeigen, dass es dafür mehr braucht als eine neue Zeitvorgabe.
Herausforderungen
Häufige Rückfragen und unklare Zuständigkeiten verlängern die Bearbeitung.
Stärken
Das Fachwissen und die guten Kundenbeziehungen bieten eine Grundlage für Verbesserungen.
Ziele
Die Bearbeitungszeit soll sinken, während die Qualität erhalten bleibt.
Stakeholder
Kunden wünschen einfache Zugänge. Mitarbeitende brauchen ein klares Mandat für zusätzliche Entscheidungen.
Die zusammengeführte Lösung
Verständlichere Anfragen werden mit verbindlichen Entscheidungsbefugnissen und gezielter Qualifizierung verbunden. Die vier Perspektiven verändern die erste Idee und machen die Lösung besser begründbar.
Illustratives Beispiel zur Anwendung des Ansatzes.
04 / UMSETZUNG UND LERNEN
Entscheiden, umsetzen
und die nächste Runde eröffnen.
Die gemeinsame Arbeit mündet in einer vereinbarten strategischen Ausrichtung: mit einem klaren Schwerpunkt, den angestrebten Wirkungen und nachvollziehbaren Begründungen.
Verbindlichkeit schaffen
Prioritäten, Verantwortliche, Ressourcen und konkrete Handlungsschritte vereinbaren. Festlegen, woran Fortschritt und Zielerreichung erkennbar werden und wann die Strategie überprüft wird.
Aus der Umsetzung lernen
Prüfen, ob die erwarteten Wirkungen eintreten und die angenommenen Zusammenhänge noch tragen. Neue Herausforderungen, Fähigkeiten und Stakeholderinteressen wieder in das Gesamtbild aufnehmen.
Die Umsetzung liefert die Erkenntnisse für die nächste Runde.
DER NÄCHSTE SCHRITT
Welche strategische Frage bewegt dich?
Lass uns gemeinsam herausfinden, wie streight deine Organisation oder dein Beratungsmandat unterstützen kann.